В своей профессиональной деятельности сотрудники посольств, консульств и дипломатических миссий образуют так называемые “малые коллективы”, в которых его члены находятся в состоянии вынужденного общения при фактическом постоянстве состава.
          Такая “замкнутая на себя” группа, хотя и подчиняется общим законам развития малых коллективов, но имеет целый ряд особенностей, связанных, прежде всего, со значительной групповой изоляцией, которая, как доказано многочисленными исследованиями отечественных и зарубежных ученых, очень быстро (в течение 2–3 мес.) приводит к нарастанию в коллективе межличностной напряженности, приводящей к внутренней враждебности и появлению в коллективе значительного числа “отверженных” и “изолированных”, что неминуемо приводит к конфликтным ситуациям.
          Это положение усугубляется сложностью структуры взаимоотношений в дипломатии: при жесткой иерархической подчиненности и однозначно определенной формальной организации в дипломатических коллективах существует значительное число неформальных лидеров, многие из которых имеют официальные полномочия, большинство сотрудников обладают высоким уровнем образования и профессиональной подготовки, что делает их яркими индивидуальностями, далеко не всегда толерантными к чужой точке зрения и умеющими работать в команде. В такой ситуации действия руководителя при конфликте становится крайне важными, так как неправильное его поведение или недооценка значимости происходящего могут привести к выходу ситуации из-под контроля с самыми непредсказуемыми последствиями.
          Конфликт – это столкновение противоположных интересов на почве соперничества при отсутствии взаимопонимания, связанное с острыми эмоциональными переживаниями. Это, безусловно, чрезвычайно сложное и противоречивое явление, имеющее как позитивную, так и негативную составляющие. Поэтому целью руководителя малого коллектива должно быть не только разрешение конфликтной ситуации, а перевод её из негативной в позитивную плоскость, управление конфликтом и использование его для выполнения коллективом поставленных задач.
          Конфликт состоит из объекта, участников, конфликтной ситуации и инцидента.
          Объект конфликта – это социальное явление, вызвавшее данную конфликтную ситуацию. Он может быть материальным и психологическим. Объект всегда значим для участников конфликта, хотя эта значимость может быть крайне субъективной и далеко не всегда обусловленной рабочей ситуацией.
          Участники конфликта – это лица, группы лиц и даже целые структурные подразделения. Каждый из участников претендует на единоличное манипулирование объектом. Наличие объекта и участников конфликта формируют конфликтную ситуацию.
          Однако наличие конфликтной ситуации не предусматривает автоматического возникновение конфликта. То есть конфликт может быть только потенциальным и при благоприятном развитии событий и грамотных действиях руководителя не реализоваться. Для того чтобы конфликт перешел в реальную плоскость, необходим инцидент, то есть определенные действия одного из участников, направленные на объект и ущемляющие интересы другой стороны (или других сторон). При этом представления участников конфликта о себе, противоположной стороне, объекте и условиях конфликта, как правило, далеки от объективности и носят “идеальный” характер. Эти представления получили название “образов конфликтной ситуации”. То есть конфликтное поведение определяется не реальностью конфликта, а образами конфликтной ситуации как субъективной оценкой участниками сложившейся ситуации.
          Конфликт в любом коллективе подчиняется общим закономерностям. Оптимальной схемой анализа конфликта и управления им является “сетка Томаса”.
          Для анализа конфликта им была применена двухмерная модель:

• по вертикали выражена степень напористости при защите собственных интересов; 
• по горизонтали – степень склонности к кооперации и внимание к интересам оппонентов.

• при избегании конфликта ни одна из сторон не достигает успеха;
• при соревновании, приспособлении и компромиссе либо один оказывается в выигрыше, а другой проигрывает, либо оба участника конфликта проигрывают, так как идут на уступки, которые не разрешают конфликтную ситуацию, а лишь сглаживают ее остроту;
• сотрудничество – единственный выигрышный способ для всех сторон, так они пытаются выйти на принципиально новый, конструктивный уровень решения проблемы.

• когда исход очень важен для вас;
• когда вы обладаете достаточным авторитетом и властью;
• когда вы находитесь в критической ситуации, которая требует быстрого, даже мгновенного реагирования;
• когда у вас нет иного выбора;
• когда вы не можете дать понять группе людей, что находитесь в тупике, тогда как кто-то должен повести их за собой.

• когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас;
• когда вы чувствуете свою неправоту и правоту другого, к тому же если он обладает большей властью;
• когда вы общаетесь со сложным собеседником;
• когда вы пытаетесь принять решение, но не знаете, что предпринять;
• когда у вас недостаточно информации по проблеме;
• когда велика напряженность и нужно ее сбросить;
• когда вам нужно выиграть время.

• когда вы чувствуете, что, немного уступая, вы теряете мало;
• когда надо смягчить ситуацию;
• когда вы понимаете, что итог намного важнее для другого, чем для вас;
• когда правота не на вашей стороне.

• когда у участников конфликта одинаковая власть, и они имеют взаимоисключающие интересы;
• когда требуется быстрое или временное решение;
• когда другие подходы оказались неэффективными;
• когда компромисс позволяет сохранить взаимоотношения.

• решение проблемы очень важно для обеих сторон;
• у вас тесные и длительные взаимоотношения;
• у вас есть время поработать над проблемой;
• обе стороны имеют одинаковую власть или хотят проигнорировать различия в обладании реальной властью.

• самый легкий, но не всегда реальный – изменить себя или изменить свое отношение к проблеме;
• самый трудный, а поэтому и практически нереальный – изменить оппонента, его мнение, повлиять на него в нужном нам направлении;
• самый оптимальный и реальный: найти взаимоприемлемый вариант решения проблемы и бороться за его реализацию.

• Что бы я сделал для разрешения конфликта?
• Что мог бы сделать для этого партнер?
• Каковы общие цели, во имя которых необходимо найти выход из конфликта?

• проявить внимание и доброжелательность к собеседнику;
• проявить терпимость к особенностям партнера, показать свое искреннее сочувствие;
• быть сдержанным, контролировать свои движения, речь, мимику;
• попытаться понять, что именно привело человека в его нынешнее состояние, каковы его явные или скрытые мотивы;
• дать собеседнику полностью выговориться, внимательно выслушать его; хороший эффект дает техника прямого повтора, интерпретации или обобщения услышанного – тем самым человеку дают понять, что его услышали;
• отвлечь внимание партнера от болезненного вопроса хотя бы на короткое время, при этом могут быть использованы любые приемы – от просьбы пересесть на другое место, позвонить, записать что-то до высказывания какой-нибудь нелепой мысли, шутки;
• подчеркнуть общность ваших интересов, целей, задач;
• высказывать собеседнику не готовые оценки и мнения, а свои чувства, вызываемые его словами; это заставит вашего партнера отвечать вам не односложно, а развернуто, мотивировано, с пояснением своей позиции;
• прежде чем отвечать на критику, замечания, упреки, нужно четко уяснить, что конкретно имеется в виду; вы должны быть уверены, что правильно все поняли.