Статьи
Обозреватель - Observer
МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО
ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ


Л.Максименко,
кандидат экономических наук
(Северо-Кавказский технический университет)


          Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные глобальные направления развития хозяйствующего субъекта. 
          Основная цель стратегического планирования – формирование стратегии для предприятия в условиях динамично изменяющейся внутренней и внешней среды и разработке средств по их достижению. 
          В зарубежной литературе представлено несколько подходов к разработке стратегического плана развития фирмы, многие из которых были переработаны с учетом особенностей хозяйствования российских предприятий.
          Фатхутдинов Р.А. предлагает разрабатывать систему стратегических планов фирмы, состоящую из планов двух уровней:

  • стратегия фирмы на определенный период;
  • стратегические планы, раскрывающие стратегию фирмы и обеспечивающие достижение стратегических целей фирмы на тот же период (разделы “Стратегии фирмы”).
          Состав “Стратегии фирмы” как комплексного планового документа предполагается следующие основные разделы:
  • описание фирмы;
  • стратегия маркетинга;
  • стратегия использования конкурентных преимуществ фирмы;
  • стратегия обновления выпускаемой продукции;
  • стратегия развития производства;
  • стратегия обеспечения производства;
  • стратегический финансовый план фирмы;
  • стратегия международной деятельности фирмы;
  • стратегия развития системы менеджмента;
  • организация реализации стратегии фирмы1.
          Данный подход предусматривает очень широкое понимание системы стратегических планов, поскольку включает в стратегический план вопросы организации реализации стратегии фирмы, стратегию развития системы менеджмента, что является элементом не стратегического планирования, а стратегического менеджмента.
          Индрисов А. Б. отождествляет стратегическое планирование с бизнес-планированием, в котором основное внимание уделяется стратегии маркетинга, а именно:
  • миссию стратегической бизнес-единицы – SBU (общее описание, основные направления деятельности и задачи, решаемые SBU, отличительные особенности);
  • обзор финансовых результатов SBU (объем продаж/оборот, маржа, прибыль);
  • обзор рыночной ситуации (потенциал рынка, его основные сегменты, движущие силы конкуренции);
  • результаты SWOT-анализа (для сегментов рынка);
  • результаты сегментного анализа (анализ прибыльности каждого сегмента – товаров, территорий, каналов сбыта, заказчиков, целевых групп потребителей);
  • результаты Portfolio-анализа (результаты SWOT-анализа и сегментного анализа должны суммироваться в матричных моделях);
  • стратегические цели маркетинга на этапе планирования (gap-анализ, стратегии Ансоффа, стратегии Портера);
  • стратегии маркетинга для сегментов рынка (стратегии 4 X Р);
  • сегментный анализ и Portfolio-анализ на планируемый период (процедуры сегментного анализа и Portfolio-анализа должны быть проведены для каждого периода планирования. Если стратегический план составляется на 3 года вперед, то результаты анализа должны приводиться на конец каждого года);
  • требуемые ресурсы (бюджет).
          Основным недостатком данной концепции является отождествление стратегического и бизнес-планирования.
          Данный план включает не весь комплекс общих целей, а только те, которые связаны со стратегией маркетинга. Тогда как в стратегический план могут включаться и другие стратегии фирмы, являющиеся полноправными равновесными частями наряду с планом маркетинга.
          Любанова Т.П. предлагает построение стратегического плана в форме концепции3, содержащей:
  • результаты стратегического анализа (краткое изложение выводов SWOT-анализа);
  • стратегия предприятия: базовая стратегия (по результатам стратегического анализа), синергический бизнес-портфель (по результатам СЗХ), функциональные стратегии (по результатам технико-экономического планирования);
  • программы стратегического плана;
  • финансовый план предприятия (долгосрочный);
  • основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).
          Автор данной концепции акцентирует особое внимание на выделении стратегических зон и центров хозяйствования, поскольку именно они могут дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.
          Структура стратегического плана, предложенная А.И.Ильиным4, представлена в табл. 1.

          Данный подход представлен достаточно широким спектром вопросов, возможно и не требуемых для стратегического плана, отличающегося укрупненным масштабом. 
          Кроме того, отсутствие экономических и финансовых показателей деятельности предприятия (доходов, расходов, прибыли) можно считать не совсем обоснованным, поскольку именно эти показатели оценивают эффективность функционирования организации и являются важнейшими ориентирами в практической деятельности.
          При составлении стратегического плана развития организации необходимо учитывать весь громадный опыт советской школы5. Руководствуясь конкретными цифрами, разработанными государственными органами планирования, предприятия и организации разрабатывали проекты пятилетних планов экономического и социального развития с распределением заданий по годам.
          Пятилетние планы предприятий составлялись на основе научно обоснованных норм и нормативов, затрат труда, сырья, материалов и топливно-энергетических ресурсов, а также нормативов использования производственных мощностей и удельных капитальных вложений.

          Пятилетний план включал следующие разделы:

  • общие положения (показатели, лимиты, нормативы);
  • план производства;
  • техническое развитие производства, повышение его эффективности;
  • нормы и нормативы;
  • капитальные вложения и капитальное строительство;
  • материально-техническое обеспечение; 
  • труд и кадры;
  • прибыль, рентабельность и себестоимость продукции;
  • фонды экономического стимулирования;
  • финансовый план;
  • социальное развитие коллектива;
  • охрана природы и рациональное использование природных ресурсов.
Зарубежная практика накопила значительный опыт стратегического планирования, однако, в литературе в большей степени содержится информация о реализации стратегического плана, процессах его разработки, системы планирования в целом и в меньшей степени о методических вопросах6,7.

          В японских компаниях содержание стратегического плана следующее:

  • содержание долгосрочного плана корпорации и отделений (на 5 лет): масштабы производства (5 лет) (новые заказы, чистый доход, численность занятых, инвестиции в оборудование и связанные с этим показатели);
  • долгосрочная стратегия деловой активности на 5 лет (наметки относительно деловой среды и важнейших стратегий, анализ номенклатуры, важнейшие существующие и новые рынки, важнейшие существующие и новые продукты, устаревшие продукты, методы увеличения сбытовых возможностей, стратегия и тактика зарубежной активности, другие проблемы, подлежащие решению);
  • ситуационный план на 3 года;
  • выводы и план внедрения.
          Стратегическое планирование на предприятиях Германии включает рассмотрение следующих вопросов:
  • анализ сфер деятельности;
  • анализ состояния (сильных и слабых сторон);
  • формулировка стратегии (кадры, ресурсы, исследования и разработки, производство, технология, управление, обработка информации, менеджмент, финансы, рынки);
  • приоритеты.
          Проведенный анализ методических вопросов стратегического планирования показал, что в отечественной и зарубежной практике наблюдается очень различное понимание состава и содержания стратегического плана организации, его показателей.
          Автору наиболее близки отечественные подходы, которые были взяты за основу при формировании стратегического плана предприятия.
          Накопленный в мире опыт убеждает в том, что механическое применение стандартизированных процедур разработки стратегических планов в конкретных условиях хозяйственной деятельности предприятия мало результативно – в каждом отдельном случае необходим учет совокупности организационно-структурных факторов внутри производственного характера, действие которых способно существенно модифицировать первоначальные регламенты стратегического планирования.
          Предприятиям каждой отрасли необходима своя модифицированная структура стратегического плана  с учетом опыта советской школы.
          Этот план должен быть ориентирован на активный маркетинг с формированием новой организационной культуры производства для обеспечения эффективного хозяйствования, включающая особенности отрасли и специфику показателей деятельности.
          Стратегический план предприятия должен быть развернутой программой всей производственной, хозяйственной и социальной деятельности организации, направленной на достижение основных стратегических целей при наиболее полном и рациональном использовании материальных, трудовых, финансовых и природных ресурсов.
          Исходя из вышеизложенного, можно предложить следующую оптимальную структуру стратегического плана предприятия автотранспортной отрасли (рис. 1).

Рис. 1. Состав стратегического плана

          Ниже приводится расшифровка структуры стратегического плана.
          Миссия и стратегические цели предприятия: наименование предприятия, его организационно-правовая форма, юридический и почтовый адрес; миссия предприятия; стратегические цели организации; основные виды деятельности; краткая экономико-географическая и историческая справка; уставный капитал предприятия, учредители и распределение капитала между ними; краткие сведения о персонале предприятия (его численность, структура); структура активов (основных и оборотных); основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия; краткое описание текущего финансового состояния.
          Описание транспортной продукции: описание транспортных услуг, стоимость, технологичность, универсальность, уровень качества, соответствие требованиям стандартов; конкурентоспособность транспортных услуг; основные отличия предлагаемых транспортных услуг от аналогичных.
          Стратегический анализ (внутренней и внешней среды).
          Базовая стратегия (стратегия роста, стабилизации, выживания, комбинирования и др.).
          Стратегический план маркетинга: концепция стратегического маркетинга; анализ рынка транспортных услуг; жизненный цикл продукции транспортных услуг; сегментирование рынка транспортных услуг; классификация и анализ конкурентов; направления совершенствования транспортных услуг по этапам жизненного цикла; стратегия ценообразования; ценовая политика предприятия; планирование сбыта и товародвижения транспортных услуг; планирование рекламной компании и стимулирования сбыта; планирование сервиса; система маркетингового контроля.
          Стратегический план производства: стратегия производства; объемы перевозок всего и по видам перевозок (общий объем доходов, объем производства транспортных услуг в натуральном выражении); ассортимент транспортных услуг; производственная программа эксплуатации подвижного состава; производственная программа технического обслуживания и ремонта подвижного состава.
          Стратегический план материального обеспечения производства: стратегия материального обеспечения производства; анализ потребностей предприятия в основных материальных ресурсах и выявление новых требований производства; налаживание оптимальных связей с поставщиками ресурсов; стратегия обеспечения производства материальными ресурсами; технико-экономическое обоснование и согласование мероприятий по реализации стратегии.
          Стратегический организационный план: организационные стратегия и структура; управленческий персонал; персонал предприятия, не связанный с управлением (потребность в кадрах по профессиям, квалификационные требования, формы привлечения к труду, режим труда и т.д.); оплата труда; кадровая политика; стратегия повышения производительности труда.
          Стратегический финансовый план: планирование себестоимости транспортных услуг; планирование доходов от различных видов деятельности; планирование прибыли предприятия и ее использование; планирование рентабельности предприятия; планирование баланса доходов и расходов предприятия; составление финансовых бюджетов; налоговое планирование.
          Стратегический инновационный план: инновационная стратегия; стратегия создания, освоения новой транспортной продукции и повышения ее качества; стратегия внедрения прогрессивной технологии, механизации и автоматизации производства; стратегия развития системы менеджмента; стратегия ресурсосбережения по предприятию; технико-экономическое обоснование инновационных проектов, их согласование.
          Стратегический инвестиционный план: инвестиционная стратегия; прирост производственных мощностей; ввод в действие производственных мощностей за счет расширения действующих и строительства новых объектов; ввод в действие производственных и непроизводственных фондов (включая объекты охраны природы); объем требуемых инвестиций; технико-экономическое обоснование и согласование инвестиционного плана.
          Стратегический социальный план: социальная стратегия; мероприятия по изменению социально-демографической структуры работников; мероприятия по улучшению условий и охрана труда, укреплению здоровья работающих; мероприятия по улучшению социально-культурных и жилищно-бытовых условий работающих и членов их семей.
          Стратегический экологический план: охрана природы и рациональное использование природных ресурсов, экологическая стратегия.
          Основные показатели стратегического плана (как ориентиры достижения стратегических целей).
          Оценка рисков.
          Предложенная структура стратегического плана предусматривает комплексное развитие и совершенствование экономики и организации производства, намечает пути реализации выявленных внутренних резервов предприятия.
          Стратегический план обязательно должен содержать набор основных показателей как конкретных ориентиров будущей деятельности.
          Степень точности предполагаемых значений, по опыту зарубежных стран, может колебаться в предела 25–40%. Это связано с длительным горизонтом планирования, характерным для стратегического.
          Показатели стратегического плана должны максимально охватывать спектр деятельности предприятия и структуру стратегического плана, но в тоже время отражать только основные моменты хозяйствования субъекта.
          Их количество не должно быть большим, так как высокая степень подробности на длительный период планирования не обеспечит необходимой реальности значений показателей.
          Безусловно, стратегический план должен содержать специфические показатели отрасли в различных своих разделах.
          Практическая реализация описанного выше методического подхода на практике показала, что он не является бесспорным, но может претендовать на роль образца, определенной отправной точки, информации к размышлению и критическому осмыслению в практической деятельности менеджеров.
 
 

Примечания

          1 Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1998.
          2 Идрисов А.Б. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.: Информационно-издательский дом “Филинъ”, 1996.
          3 Любанова Т.П. и др. Стратегическое планирование на предприятии. Учебное пособие. М.: Издательство “ПРИОР”, 2001.
          4 Планирование на предприятии. Учебник / Ильин А.И. Мн.: Новое знание, 2003. 4-е изд.
          5 Методические указания к разработке планов экономического и социального развития РСФСР. М.: Экономика, 1985.
          6 Никитин А. Стратегическое управление крупным промышленным предприятием / Проблемы теории и практики управления. 2003. № 6.
          7 Читипаховян П. Стратегическое планирование в интегрированных корпорациях: факторы оргобеспечения // Российский экономический журнал. 2002. № 1. C. 89–94.

 
[ СОДЕРЖАНИЕ ]     [ СЛЕДУЮЩАЯ СТАТЬЯ ]