Россия привлекает деловых людей Запада - и одновременно отпугивает своей непредсказуемостью.

Тысячи западных бизнесменов рано или поздно приходят в отчаяние не потому, что терпят неудачу, - ее можно потерпеть в любой стране, - а потому, что ничего не могут понять в тайных законах российского бизнеса.

В принципе добиться успеха в России гораздо легче, чем в любой западной стране. Но для этого необходимо понять, что бизнес по-русски очень сильно отличается от прочих именно потому, что от прочих стран очень сильно отличается сама Россия. Бизнес - лишь часть российской жизни, и нельзя разобраться в его особенностях, не поняв Россию.

Пытаться мерить российскую экономику западной меркой - занятие практически бесполезное: здесь все иначе.

Очевидно, нежизнеспособная экономика жила именно потому, что в недрах ее существовала иная, основанная на личных связях, взаимных услугах, скрытом бартере и скрытых взятках, не говоря уже о прямых. По существу, это был тоже рынок, хотя и крайне своеобразный, где заниженные или завышенные цены компенсировались дефицитными товарами, бесплатными квартирами, надеждами на карьеру, заграничными командировками, путевками в привилегированные пансионаты, землей под строительство дач. Сейчас начинает формироваться настоящий рынок, где товар оценивается в деньгах. Но настоящего рынка рабочей силы по-прежнему нет.

На Западе, предлагая сделку, бизнесмен вынужден думать о том, чтобы контракт был выгоден и партнеру: иначе он просто не будет подписан. В России же приходится учитывать выгоду конкретного собеседника: ему лично эта сделка тоже должна быть хоть зачем-нибудь нужна. Это обязательно нужно помнить: внутри российского бизнеса, и государственного, и частного, обязательно прокладывает свою жесткую дорожку бизнес личный.

Принято считать, что за взятку в России можно получить все.

Но бизнесмен, который полагает, что для решения своих проблем достаточно положить на стол чиновнику конверт с деньгами, вряд ли когда-нибудь добьется успеха. Ибо взятка по-российски - явление сложное и богатое оттенками.

Особенность российского взяточника состоит в том, что он взяток "не берет". Что же касается чиновника, даже осторожный разговор на эту тему встретит твердый, а то и резкий протест.

Во-первых, взятка в России большое преступление, и никто не хочет даже за хорошие деньги попасть в тюрьму. Во-вторых, в России очень высоко котируется понятие справедливости, и даже взяточник, как правило, хочет считать себя честным человеком.

Формы взяток изобретательны и разнообразны.

Самые приятные и безопасные взятки оформляются официально.

Полное личное бескорыстие позволяет влиятельному лицу, не пряча глаз от сослуживцев, покровительствовать проектам дружественной фирмы.

В принципе взятка в России имеет тем большие шансы на успех, чем меньше она похожа на взятку.

Если перед поездкой в Россию иностранный бизнесмен как следует изучит российские законы, это, конечно, даст ему определенные преимущества. Законов здесь много, постоянно издаются новые, к тому же выпускаются многочисленные и порой противоречивые указы и инструкции. Какой букве закона следовать в конкретном случае, все равно решает конкретный чиновник. Более того, по давней традиции, он обычно сперва принимает решение, а уж затем подыскивает подходящий пункт и параграф. На крайний случай есть спасительная формула "В порядке исключения".

Российская действительность подсказывает парадоксальный вариант. Поскольку никто не знает вопрос глубже, чем тот самый чиновник, которого надо "пройти", он и есть самый квалифицированный консультант.

Сегодня в обиходе появился термин - "новые русские".

Действительно, "новых русских" больше с каждым днем, их влияние на экономику, да и политику страны все значительней, и реальные рычаги власти постепенно переходят к ним. Им не приходится ломать себя и переучиваться. Как правило, они лучше ориентируются в реальности, чем предыдущее поколение.

Часто люди с Запада интуитивно стремятся завязать контакты с теми русскими, с кем быстрее устанавливается взаимопонимание, то есть с теми, кто похож на них самих. Но на евроамериканских деловых людей больше походят не те их российские коллеги, которые компетентней и удачливей в бизнесе, а те, кто прежде регулярно общался с иностранцами. Если говорить о людях относительно молодых, это прежде всего дети дипломатов или партийных функционеров, успевшие пожить с родителями за рубежом, поучиться в западных колледжах.

Мало-помалу миллионы перетекают в иные руки, к иным "новым русским". Эти "новые русские" совсем не похожи на иностранцев. Но будущее скорей всего именно за ними. Они создают действительно работающие и быстро богатеющие предприятия.

Российский бизнес славится своей необязательностью. Не выполняются контракты, срываются поставки, неаккуратно выплачиваются деньги. Тем не менее, тысячи людей вполне успешно сотрудничают десятилетиями, порой даже не оформляя свои отношения договорами.

Настоящую стабильность российскому бизнесу придает то, что постоянные партнеры у нас, как правило, быстро становятся друзьями. Подвести клиента не считается большим грехом - но подвести друга нельзя никак. Наши бизнесмены с легкой душой отказываются от выгодной сделки, если она, пусть на худших условиях, обещана другу.

Контакты с первыми лицами преуспевающих фирм и госпредприятий позволяют достаточно определенно выделить несколько вполне специфических психологических характеристик. Самое важное отличие, указывающее на начавшийся процесс смены управленческой парадигмы в частных фирмах, - это отказ от функционального лидера и замена его лидером харизматическим.

Лидеры частных фирм не нивелируют своих личностных особенностей, не пытаются скрыть свои недостатки, их "внутреннее пространство" не сковано функциональной принадлежностью, а отличается внутренней динамикой и разнообразием.

Иная психологическая палитра поведения характерна для лидеров госпредприятий: эти люди сами называют себя солдатами, исполнителями и т.п. Их эмоциональный внутренний фон - постоянное ожидание неуспеха. Степень самореализации в данном случае резко снижена.

Второе базовое отличие лидеров частных фирм от лидеров госпредприятий при одинаковом уровне агрессивности внешней среды - это внутренняя установка на успех, порождающая пластичность средств и способов достижения целей фирмы.

Важной психологической дифференциацией является отличие, которое можно обозначить как способность работать в "параллельных мирах".

Перспективные вопросы не всегда должным образом представлены в деятельности руководителя госпредприятия. Руководители фирмы загружены повседневными делами не меньше, однако это не заслоняет от них перспективные планы. Этот феномен "двойного внимания" устойчиво прослеживается у всех руководителей частных фирм.

Еще одна сфера проявления феномена "двойного внимания" - разница в отношении к внутренней жизни предприятий и соответственно к ее регуляции. Как правило, на руководителе госпредприятия лежат функции взаимодействия с вышестоящими организациями и налаживания внешних связей. Внутренняя жизнь предприятия регулируется членами управленческой команды и даже линейными руководителями. В частной же фирме мы сталкиваемся с умением эффективно распределять усилия, направляя их по необходимости то в одну зону "значимости" деятельности фирмы, то в другую.

Представляется, что более тяжелый "психологический вес" лидеров предприятий объясняется традициями управленческой культуры, например заводской, когда окружающие лидера сотрудники формируют способ поведения "лидера-отца", а не "лидера-партнера".

Различия фирм и госпредприятий проявляются также и в стиле формирования лидером своей команды.

Прежде всего, лидера фирмы отличает отказ от "функционально-иерархической решетки" при формировании своей команды. Команда подбирается не по принципу набора специалистов, ранее занимавших такую же иерархическую ячейку, как это характерно для практики деловой культуры госпредприятия, а по принципу "дополнительности" к лидеру. Лидер, как правило, хорошо знает свои собственные преимущества и недостатки и при подборе команды выбирает людей, компенсирующих его слабости. Так создается "единый организм".

Вторая, не менее важная, закономерность, характерная для работы управленческой команды процветающих фирм, - это индивидуализация ответственности. Если при анализе проблемных ситуаций в управленческой команде госпредприятий выявляются "размытые" границы ответственности, то для управленческой культуры частных фирм эта "норма" не действует. При анализе причин срывов всегда находится не длинная цепочка объективных обязательств, а конкретный человек, который отвечает за выполнение.

Фирмы отличает также особая практика наложения санкций. Как правило, член команды имеет "право на ошибку".

Вообще степень доверия и уважения членов команды друг к другу достаточно высока, мы обозначили это как "уважение к чужому успеху".

Иначе обстоит дело на госпредприятиях. Для членов управленческих команд характерны заниженная самооценка, высокий уровень неудовлетворенности, сниженный мотивационный потенциал.

Если в фирмах ключевые фигуры команды стоят "выше своих проблем", то в госструктурах члены управленческой команды менее уверены в своих возможностях.

Формирование общих ценностных ориентиров происходит через лидера либо лидирующую двойку. Постепенно ценностные ориентиры "подхватываются", ими "заряжаются", что приводит к консолидации команды и позволяет действовать более эффективно.

Самое важное отличие персонала работников фирмы от работников госпредприятий - это отличие в мотивации.

Управлять частной фирмой и сложнее, и проще. Проще потому, что не надо тратить столько усилий на "включение" работника в дело, и сложнее потому, что поддерживать включенность на эффективном уровне мотивационной шкалы - это искусство.

Изменения в работе с персоналом на фирмах прослеживаются достаточно отчетливо. Во-первых, у руководителей фирм явно наметился отказ от категории "стимула" и поворот к категории "мотивации", к расширению "мотивационных зон", способных побуждать персонал к эффективной работе.

Среди ведущих мотивационных факторов выявились следующие:

а) интерес делать свое дело;

б) соответствовать высоким ожиданиям лидера фирмы;

в) быть в среде профессионалов своего уровня;

г) приятно работать среди этих людей.

Фирмы отличаются не только "мотивационными фокусами", но и "технологией подбора" персонала фирмы и системой оплаты труда.

В 4-х фирмах из 5 применяется контрактная система, причем срок контракта - всего один год. При поступлении в фирму работник должен пройти 1,5-3-месячный испытательный срок, после чего управленческая команда принимает решение о его приеме на работу.

Размер заработной платы в фирме устанавливается путем личной договоренности с руководителем и не известен всем. В этом смысле культура оплаты соответствует западным образцам. Похожа на западную и культура премирования работника. Нормой для фирмы является выплата как общих, так и индивидуальных премий, причем премиальная часть зарплаты может в 3-4 раза превышать фиксированную часть заработка.

На госпредприятии является традиционным, когда руководитель воспринимает ситуацию через линейных руководителей. В фирме же руководитель и управленческая команда работают практически с каждым сотрудником. Конечно, возникает проблема загруженности первого руководителя. Рабочий день у него длится обычно 13-14 часов, включая субботние дни.

Повсеместное обсуждение неудач и промахов, столь характерное для заводской среды и являющееся необходимым атрибутом ее деловой жизни, не приветствуется негласными нормами жизни фирмы. Однако в узком кругу управленческой команды фирмы механизмы неудач могут анализироваться очень жестко.

Как известно, госпредприятия долго и безуспешно пытались вытравить "семейственнолсть": постулировалось, что семейственность может приводить к негативным последствиям, вызывать толки, особенно, если муж и жена, например, работают в заводоуправлении.

Иная картина наблюдается в деятельности фирм. Уровень нагрузки в фирме столь высок, и ответственность столь велика, что более эффективным представляется работать с теми, кто хорошо понимает "контексты" совершаемых действий и может, зная особенности поступков другого, вовремя скорректировать направление движения. Поэтому родственные связи в фирме распространены шире, чем в госпредприятиях, и, что главное, "семейные ячейки" работают достаточно эффективно.